一个实施策略
来源:    发布时间: 2013-07-23 13:47   1091 次浏览   大小:  16px  14px  12px


在试图减少物流系统中物料以库存方式保持的时间上,许多美国企业正应用着一项称之为“过载”的策略。在过载运作中,货物(一般指成品)是流经仓库或配送中心而不是储存起来。例如,在一个传?#36710;?#38646;售配送系统,配送系统接收一些卡车装运的某个产品

在试图减少物流系统中物料以库存方式保持的时间上,许多美国企业正应用着一项称之为“过载”的策略。在过载运作中,货物(一般指成品)是流经仓库或配送中心而不是储存起来。例如,在一个传?#36710;?#38646;售配送系统,配送系统接收一些卡车装运的某个产品品类后,接着卸货、检查,搬进仓库。库存控制系统因而做到了对货物的可获得性,再满足零售商店?#28304;?#31181;商品的小批量定货需求,定货从现有存货中拣选,与其它商品组配后送到商店;相反,在过载作业,进货被卸下、分拣并立即再组配发往商店。用彼得 德鲁克的话,“按运输业说法,仓库成为一个编组场所而非一个保管场所”。 过载的方法由来已久,已在一些产业领域成功开展了几十年,虽然只是在必要时才进?#23567;?#20363;如,对于易变质或时间敏感性货物,多数配送系统设计成“保持库存在运动中”。但是,大规模的过载很难安排,因为需要高度协调。依靠储存(或库存功能)使向内的接收活动和向外的输出活动分离,虽然效率肯定不高,可简单易?#23567;?#19981;过,传?#36710;?#22522;于储存的方法带来了库存维持成本、增加的货物处理成本、较高的差损率和较长的周期时间。

  利米特商店(The Limited Stores)是利用周期时间战略参与竞争的典型例子,其物流流程是这个总的企业战略的有机组成部分。利米特在美国有3500多家商店,经营价格?#25163;?#30340;女性时尚用品。这是一个竞争激烈的市场,时髦、质量与价格都是重要的营销参数,看准流行趋势和迅速将新品导入市场至关重要。在这个市场,一种新品的市场寿命期仅有几个月。为占领市场,利米特围绕速度确立了他的整体企业战略。其销售的商品约有50%在海外生产,制造厂分布在?#20998;蕖?#20013;南美洲、亚洲与太平洋沿岸等地。

  利米特的所有时尚品通过单一的过载作业运送。一般,根据销售时节及市场变化,大批量订购某个品类的商品,在制造厂加工后,经常是租用飞机运到俄亥俄州的利米特配送中心。单一产品的大量到货总是包括很多不同尺寸、颜色、面?#31995;取?#22312;配送中?#27169;?#36135;物验收后,按几千家商店事先通知的尺寸、颜色等进行仔细地分拣,?#36865;猓?#26381;装通常是展开悬挂起来并贴上销售标签,以便要货的商店到时候只需把服装挂到陈列架上。在产品制造的同时,装货卡车按预定计划和路线发出,以便每个商店?#36797;?#27599;周都能收到新颖的商品。没有服装在设施中储存;每个品类应在24小时内从接货码头转移到运货卡车上。整个体系经过设计,以便一批服装从某个生产点如马来西亚装运到悬挂于3500家利米特商店的时间不超过10天。

  这样一个系?#36710;?#39034;畅运转需要高度协调与集中管理,并具有先进的信息自动化水平。利米特系?#36710;?#19968;个关键要素就是配送需求由商品经营人员统一管理。系统不是在通常的补充供应环境?#30053;?#20316;,相反,其标准的经营方式是对某个销售时节需要的某个品类大批?#21487;?#20135;、配送到商店并全力推销,在销售季节还未过去时,生产与配送系统就转向为接下来?#21335;?#21806;时节计划推出的新品上。

这种成品的调配战略使利米特能够:

●把其所有存货都放在顾客可以看见与拿到的地方。

●比竞争对手提前将最新款式引入市场,?#31859;?#27714;时尚的顾客从利米特买到,在竞争者销售此类款式时,利米特随即降价,并仍可获利。

●在对某个品类的市场潜力还无法确定时,先不大?#21487;?#20135;,只订购少量样品并马上在全美选定的商店试销,如果成功,利米特能立即大?#21487;?#20135;,及时配送以占领市场。

在此,过载运作不仅缩短了企业的生产与分销周期时间,也对利米特的新产品设计开发周期时间影响很大。

利米特的例子?#24471;?#20102;过载策略的作用,通过它,产品实现低库存、高价值和高利润。过载运作也能应用于其它行业,比如,?#31216;?#25209;发商对过载运作兴趣渐浓,是因为过载在这个竞争激烈的行业,在降?#36884;?#33829;成本、提高利润方面的潜力。

在传?#36710;氖称?#25209;发作业中,单一的整?#20449;?#35013;的SKU(库存单元)产品接收入库后,再从库存中为个别的商店个别地拣选组配。在过载作业,供应商为商店组配复合式SKU?#20449;蹋信?#21040;批发商后,和其他供应商组配的?#20449;?#30452;接过载送到商店。

过载运作在经营?#31995;?#28508;在效率很大,因为仓储和货物处理费用得以实质性削减。不过,过载运作实施起来也比较复杂,这样一个系统一般包括:

●通用条码和包装的标准化。

●批发商和商店之间以及批发商和供应商之间的EDI联系。

●有高度可靠的运输商以按照这样一个系统所定的严密计划行事。

●有信息系统软件来协助大量的数据处理。

  在提供这些能力的努力中,第三方物流供应者正在为支?#31181;?#26399;时间?#39038;?#30340;实践而组建。例如,the Logistics Flow-Through Consortium(LFTC)联合体成立,并涉足于?#31216;?#21644;包装消费品业,对这些实践提供一整套服务。LFTC成员包括干货储存公司(Dry Storage Corporation),一个提供合同仓储、运输和EDI等能力的物流服务企业。还有LogiCNET,一个专门从事DRP软件系统设计安装的信息服务公司。联合体的目的是能为贸易伙伴提供一整套能力,使他们迅速建立有效的过载运作体系。

6.实施中的问题

  许多美国企业接受并在其物流运作中应用了供应链管理和周期时间?#39038;?#25112;略,取得成效。但是,并非所有这样的努力都是成功?#27169;?#23454;施起来绝非易事。下面,通过?#28304;?#37327;开展这些物流战略的美国企业研究,予以总结。

●供应链管理和周期时间?#39038;?#26159;互补的战略。物流管理人员不会遇到对这两个战略选择其一的情况。实际上,两者是相辅相成?#27169;?#23427;们经常交织一起以致于不易区分。在上述?#36816;?#21513;特商店的供应链管理的?#33268;?#20013;,我们看到,周期时间随着新体系的建立也大大缩减了。在对利米特的周期时间?#39038;跆致?#20013;,也能看到,在利米特和他的供应商之间有着高度的协调配合,并实现了期望的周期时间?#39038;酢?#20107;实上,给两个战略之间划清界限是徒劳?#27169;?#26377;时,实施供应链管理的理由可能就是为了通过在供应链的所有?#26041;?#24212;用?#33487;?#30053;,以获取并扩大周期时间?#39038;?#30340;利益。

●每项战略在成功实施中都面临着共同的障碍。在两者的应用中,有可能出现许多问题,通常最重要的两个问题是:

  第一,高度复?#26377;浴?#26032;系统一般比它们取代的系统复杂程度加大。作为供应链管理一个具体体现的快速反应系统,需要非常精确可靠地对流经企业的SKU一级的产品品类进行协调。低库存水准使整个经营处于系统?#26041;?#23481;易出错的风险中。新的数据系统和通讯信息是把握物流流程所必需?#27169;?#36825;些系统必须运转无误。在成功的过载运作中,车辆计划与调度也非常重要,运输商必须完全可靠。

  第二,高度信任。供应链管理和周期时间?#39038;?#24517;须做到企业各部分的高度信任。例如,在生产?#22836;?#38144;之间、销售?#22836;?#38144;之间。?#36865;猓?#22312;供应链中的买卖双方之间以及托运人、运输商与仓储商之间,必须确立并保持很高的信任度。供应链成员要共享并对高度敏感?#21335;?#21806;数据安全保护,对生产计划、货运状况和交货数据等所有部分也须作出实事求是的评价。无力或不愿共享这些数据将会在战略实施时无法做到紧密协调。

●信息?#38469;?#26497;为重要。在美国企业成功实施这些战略过程中的另一共同体会是对迅速准确的信息?#38469;?#30340;?#35272;擔?#22823;部分这样的物流系统利用条码或其它自动识别?#38469;?#36827;行单品?#21335;?#21806;、库存和运输数据的输入,数据在各经营作业之间的传输通过EDI,?#36865;猓?#36824;有一些先进的物流系统软件辅助战略的执?#23567;?

  例如,Formica Inc.,一个在塑?#29616;?#21697;上处于领先的制造商,在面临着该领域新的竞争者的严峻形势下,建立MRP/DRP系统,?#39038;?#20225;业内部的生产?#22836;?#38144;时间,接着,应用供应链方法,将重要的供应商和MRP系统直接联起来,重要的分销商和DRP系统联网,这样,MRP/DRP软件成为实施供应链管理战略的必备部分。又比如,Pillsbury公司对购买的DRP商业软件包做了?#23454;?#20462;改以适应其开发的冷冻冷藏?#31216;?#30340;快速反应系统。

●库存降低作为一项利益。多数供应链管理和时间周期?#39038;?#30340;成功经验包括降低库存,但库存降低并不代表全部。通常,它是获取利益和节约成本中的一种。有时,降低库存对节约成本是重要?#27169;?#26377;时,又是相?#28304;我?#30340;。

●成功的物流战略必须和生产、营销以及企业整体战略整合。供应链管理和时间周期?#39038;?#25112;略一般与企业寻求的所有战略是高度一致的。企业的全部周期时间中物流周期时间的?#39038;?#26159;企业所有基于时间竞争的战略的一个有机组成部分,这可从上述对利米特的分销策略?#33268;?#20013;看到。物流周期时间?#39038;?#21644;供应链协调对许多企业共同追求的柔性制造战略也有支持作用。

  许多美国企业正朝着“顾客满意”的营销战略方向努力,而物流周期时间的?#39038;?#22686;强了物流系统对顾客期望的反应能力。让顾客进入正式的供应链系统将提高顾?#22836;?#21153;水平,也使顾客更?#35013;?#38656;要和想法转达给企业,以便企业采取相应措施,由此,供应链方法将为营销战略提供支持。正如在关于塔吉特商店的快速反应?#33268;?#20013;提及?#27169;?#22312;塔吉特和其供应商之间建立供应链关系的一个重要方面就是,设计良好的补充供应体系以支持营销战略,来保证商店货架?#31995;?#21830;品更“满?#20445;?#36825;只是因为顾客?#19981;?#30475;到充实的货架。www.ttw01.com

  供应链管理和周期时间?#39038;?#26159;前进中的美国企业,在许多领域以不同方式正在实施着的现代物流战略。这些战略虽然难度较大,但最终的成效显著。任何一个立足于美国市场竞争的企业都应?#38505;?#32771;虑这些战略在其经营中的影响。

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